Een beter risicotaxatie model

‘Ik zie nu nog teveel vinklijstjes, maar die geven de werkelijkheid niet weer.’

25 februari 2015

Ad Houtman was tot oktober 2015 directeur van de Omgevingsdienst Midden- en West-Brabant en secretaris en vice-voorzitter van Omgevingsdienst NL. Daarvoor was hij directeur bij de GGD. De OMWB werkt voor 27 gemeenten in Midden- en West-Brabant en de provincie.

‘Toen ik begon, tweeënhalf jaar geleden, ben ik bij alle gemeentes langs geweest. Ik heb ze gevraagd hoe zij het werk van hun medewerkers evalueren. Hoe beoordelen ze het uitgevoerde toezicht? Geen enkele gemeente kon daar een antwoord op geven. Maar op het moment dat ik begin, gaan ze mij meteen de maat nemen. Dan pakken ze hele simpele dingen. Bijvoorbeeld: hoeveel uur heb je aan een bedrijf besteed? En dat vind ik niet relevant.’

‘Het klassieke model, waarbij we een keer in de vijf jaar in een bepaald type bedrijf gaan kijken en een keer in de drie jaar in een ander bedrijf, is wat mij betreft achterhaald. We werken in het toezicht nog teveel met bepaalde routines, zonder na te denken of dat wel effectief is. We moeten ons focussen op de vraag: welke factoren maken het risico groter en welke zorgen ervoor dat het risico kleiner wordt? Een goed onderbouwd risicotaxatie model dus. Dan maak je een nulmeting en op basis daarvan ga je naar een specifiek bedrijf toe. Dat is maatwerk. Dan hebben we een toezicht en handhaving die er – waar dat nodig is – bovenop zit, en die – waar dat verantwoord is – ver van het bedrijf vandaan blijft.’

Cultuur

‘We hebben daarbij wel goede signalen nodig om in te schatten of het risico verandert. Ik zie nu allerlei modelletjes, die vooral gebaseerd zijn op vinklijstjes, maar die geven de werkelijkheid niet goed weer. Een voorbeeld. Het is inmiddels tot toezichthouders doorgedrongen dat cultuur in een bedrijf heel erg relevant is, maar er is nog geen goed instrument om daarnaar te kijken. Er is wel een papieren veiligheidssysteem, maar dat zegt niet of het bedrijf veilig werkt. Ik ging ooit in een verpleeghuis werken. Daar lagen ook protocollen klaar. Maar die waren er om de inspectie gerust te stellen, niet om ook daadwerkelijk toe te passen. Daar heb ik eerst op moeten sturen.’

‘We hebben in onze regio op dit moment een bedrijf waarvan wij denken dat ze de stappen niet goed genoeg zetten om de risico’s te beheersen. Langs de lijn van ‘stukken aanreiken’ komen we er niet. Naar mijn idee moeten we er letterlijk tussen gaan zitten om te kijken wat er gebeurt. Wij willen bij dat bedrijf een permanente toezichthouder plaatsen om zeker te weten dat de cultuur beter wordt.’

‘Het is een werkwijze waarmee we ervaring willen opdoen. We kunnen het als maatregel opleggen zodat het bedrijf de uren van de toezichthouder betaalt. Want ik vind het onzin dat de overheid dat betaalt. Maar een nog betere optie is een convenant, waarbij het bedrijf zich bereid toont om de kosten te betalen. Zij hebben dan het voordeel dat ik justitie nog niet op hen afstuur. Dit idee doet wel wat stof opwaaien bij bestuurders. In dat krachtenveld loop ik er bijvoorbeeld tegenaan dat de burgemeester er wat anders van vindt dan de gedeputeerde. Maar ik denk dat we het uiteindelijk wel gaan doen. De inspecteur die het gaat doen, hebben we klaar staan.’

Verdiepingsslag

‘In Brabant zetten we nu met steun van de Commissaris van de Koning – en dat helpt heel erg – een verdiepingsslag in. Ook bij het bestuur van de Zeeuws-Brabantse werkgeversorganisatie maken ze zich zorgen over hun leden die nog onvoldoende hun verantwoordelijkheid nemen. Met hen gaan we het gesprek aan over welke componenten nu echt relevant zijn om naar te kijken. We praten met CEO’s over wat zij nou relevante risicofactoren vinden, om zo met elkaar tot een verantwoord model te komen. We kijken daarbij bijvoorbeeld ook welke trucs ze nu uithalen, om de regels te omzeilen. Want we willen ook oneerlijke concurrentie voortaan voorkomen. Ik ben ooit gevangenisdirecteur geweest, dus ik ben niet alleen maar van vertrouwen. Het is ook het gezamenlijke belang van een branche; men is inmiddels tot het inzicht gekomen dat het zwakste bedrijf sterk genoeg moet zijn om de anderen niet onderuit te halen. Het gaat om de beeldvorming van de gehele chemische sector.’

‘Naast de werkgeversorganisatie wil ik een tweede klankbordgroep; namelijk een aantal weldenkende burgers die pas gerustgesteld zijn als de overheid op zaken let die zij belangrijk vinden. Dus je moet het vragen aan de personen waarover het gaat en je moet het vragen aan de mensen waarvoor je het doet.’

Menselijk handelen

‘Ik vraag mijn beste medewerkers: “Trap je er niet in als je zo’n lijstje afwerkt?” “Natuurlijk trap ik er niet in”, zegt hij dan. Ik vraag dan door en ben natuurlijk niet zo snel tevreden. Vervolgens krijg je het goede gesprek dat we nodig hebben om verder te komen. Veel toezichthouders hebben een technische achtergrond en zijn het gewend om vanuit die technische kennis te kijken wat er aan de hand is bij een bedrijf. Ik heb psychologie gestudeerd en vraag me af of het niet vaker het menselijk handelen is waardoor het fout gaat. Blijkbaar is het plezieriger als het in techniek zit in plaats van in mensen. Maar heel vaak zit het in mensen. Naar mijn mening moet je met elkaar meer gevoel ontwikkelen voor de cultuurkant. Hoe open ben je bijvoorbeeld binnen het bedrijf voor gemaakte fouten of hoe sterk ben je geneigd ze weg te moffelen?’

‘We hebben in Brabant 68 BRZO bedrijven, daar let iedereen op. Dus daar zit naar mijn mening het grootste risico niet. Wel bij de groep er net onder; de bedrijven die zich met opzet klein houden, zodat ze niet onder de voorwaarden van de BRZO vallen. Wij laten bestuurlijk vastleggen – en dat is belangrijk – dat deze groep van ongeveer 200 bedrijven risicovoller zijn dan de BRZO bedrijven, zodat deze groep op de bestuurlijke agenda komen en meer aandacht van ons krijgen.’

Financiële positie bedrijf

‘Maar ook bij BRZO bedrijven hebben we nog onvoldoende de kwaliteitsslag gemaakt in de manier waarop we naar de risico’s kijken. Daar gebruiken we ook nog teveel het klassieke model, dat ik ter discussie wil stellen. Als ik het even heel simpel zeg, en dan doe ik vast mensen tekort, is in het huidige model de taxatie dat als het de vorige keer goed was, ik er voorlopig niet hoef te zijn. Dat is volgens mij te beperkt. Zo hoort de financiële positie van een bedrijf volgens mij ook thuis in het model. Als het bedrijf financieel het water tot de lippen komt, zit het er dik in dat ze op veiligheid gaat bezuinigen. Dan ontstaat daar een risico. De DCMR heeft inmiddels alle bedrijven op deze manier laten doorlichten. Maar zo wordt er nog niet gekeken, althans niet structureel. Er komen dus nog andere componenten bij in het model die tot nu toe niet gebruikt worden.’

‘Gemeenten komen vervolgens ook met hun eigen risico’s. Een burgemeester zegt: “Waar ik me ook zorgen over maak, zijn rommelige bedrijventerreinen waar mogelijk hennepteelt plaatsvindt”. Een andere burgemeester maakt zich zorgen over de jeugd in de woonwijk naast zo’n bedrijf. Als daar wat fout gaat, dan kun je het op het bedrijf zelf nog zo goed georganiseerd hebben, maar dan kan het alsnog fout gaan. Mijn medewerkers denken nog onvoldoende op deze meer integrale manier. Bij BRZO hebben we nu inmiddels een hele slag gemaakt, nu moet het ook bij de andere bedrijven.’

‘Zelf zit ik op de lijn dat hinder, die geen veiligheids- of gezondheidsrisico voor mensen betekent, van een andere orde is. Ik vind dat overheden een keer moeten leren te kiezen waarvoor ze nu wel of niet verantwoordelijk zijn. Zoals bestuurders ook vaker moeten uitleggen dat 100% veiligheid niet bestaat. Het idee van de Omgevingswet, dat je bedrijven samen met partijen die erbij betrokken zijn, laat bepalen welke overlast acceptabel is, vind ik wel interessant. Zo is geluidoverlast in een studentenwijk meer acceptabel dan in een villawijk met ouderen.’

Uurtje-factuurtje

‘De Omgevingswet gaat er vanuit dat als een bedrijf iets wil en netjes omgaat met de belangen van andere partijen, dat bedrijf de kans moet krijgen. Pas als partijen er samen niet uitkomen, is er een rol voor de overheid. Dat vereist een heel andere inzet van vergunningverleners, toezichthouders en handhavers dan dat ze gewend zijn. Hiervoor is binnen mijn organisatie een innovatietraject, een cultuurverandering, nodig. Want het huidige uurtje-factuurtje model dat we met elkaar hebben afgesproken, betekent dat er productie gedraaid moet worden en dat staat erg in de weg om te innoveren.’

‘Gemeenten hebben de taak wel overgedragen, maar blijven zich er in deze beginfase nog steeds mee bemoeien. We hebben in Midden- en West-Brabant met 28 partijen te maken die er allemaal net anders tegenaan kijken. Een aantal bestuurders heeft nog steeds moeite met het idee van een professionele omgevingsdienst die los van de bestuurlijke borreltafel maatregelen kan nemen om tegen risico’s op te treden. We moeten daarom vakmanschap verder ontwikkelen en laten zien dat we professioneel bezig zijn. Daarbij helpt een goed risicotaxatie model. Als dat lukt, geloof ik ook dat je de politieke impuls kunt verminderen om vanuit een incident allerlei onnodige maatregelen af te kondigen. We hebben immers met elkaar over een deugdelijk systeem nagedacht.’