‘Er ontstaat een VTH klimaat; je wordt ineens trots en gestimuleerd om te gaan excelleren.’
Interview Jan Willem Strebus en Richard Buitenhuis
5 maart 2015
Jan Willem Strebus is directeur van Omgevingsdienst Veluwe IJssel, bestuurslid van Omgevingsdienst NL. Daarvoor was hij werkzaam als afdelingshoofd Milieu van de gemeente Apeldoorn, nu zijn grootste opdrachtgever. De ambtelijk opdrachtgever vanuit Apeldoorn is Richard Buitenhuis, voorheen teamleider bij die gemeente en landelijk gezien als een van de meest professionele opdrachtgevers. Twee doorgewinterde vakmensen strijden tijdens het levendige gesprek om de spreektijd, maar vullen elkaar prachtig aan. We filosoferen over ontwikkelingen in het toezicht door omgevingsdiensten.
‘Wij zijn er als omgevingsdienst uiteindelijk voor om de kwaliteit van de leefomgeving te borgen en de risico’s te beperken. Dat is ons doel en dat moet je op een slimme manier doen. Dat bereik je niet door met een bedrijvenlijst te werken en te beginnen met de bedrijven met een A en te eindigen met bedrijven met Z. Dan kan beter middels een risicobenadering. En we weten ook al langer dat er behalve een wat meer technocratische kijk op risico’s ook een gedragscomponent van belang is. Neem een kroeg. Technisch kan daar alles dik voor mekaar zijn met een volledig pakket aan geluidsmaatregelen. Maar als je een stel aan de deur hebt staan die gewoon lak heeft aan overlast en de sluisdeur open laten staan, dan schiet het nog niet op.’
Een wezenlijk andere positie
‘We deden voorheen in Apeldoorn wat we moesten doen en ik denk zelfs vrij goed. Maar laten we eerlijk zijn, niemand is echt geïnteresseerd in toezicht. Als ik maar zorgde dat ik binnen de middelen bleef, geen gezeur had, en af en toe mijn wethouder op het kistje zette, dan hield ik het wel vol. Terwijl er nu een andere constellatie is ontstaan. Je hebt nu echt een wezenlijk andere positie en die dwingt je beiden, zowel gemeente als omgevingsdienst, om veel bewuster en efficiënter met de opdrachtverlening en taakuitvoering om te gaan.’
‘Binnen OVIJ zijn we bezig met een enorme professionaliseringsslag. Enorm. Ook ten opzichte van onze eigen club destijds in Apeldoorn. (Apeldoorn is voor 70% van het werk van OVIJ opdrachtgever). In het verleden hadden medewerkers een breed takenpakket, tot en met allerlei administratieve handelingen. Nu moet de toezichthouder echt meer naar buiten; die moet naar de bedrijven toe. Integrale en hercontroles worden uit elkaar getrokken zodat mensen efficiënter hun tijd inzetten.’
Digitaal
‘Innoveren is belangrijk en dat gaan we ook doen, maar eerst moet de basis op orde zijn. Ik hoor heel veel omgevingsdiensten over handhaven met digitale hulpmiddelen en dan denk ik altijd: wat is je winst dan precies? Want als je doorvraagt, is het niet veel anders dan nog steeds een lijstje afvinken. Zo’n iPad moet niet de excuustruus worden van de handhaver, die denkt: ik vink het maar af. De toegevoegde waarde van een handhaver is zijn blik als professional, als het ware door de checklist heen. Volgens mij kun je veel meer met digitaal werken bereiken, bijvoorbeeld door het digitale meer te integreren in het totale proces en de koppeling met het inrichtingenbestand mogelijk te maken. Zodat de brief er automatisch uitkomt bijvoorbeeld. Dat is nog bijna nergens echt goed geregeld.’
‘De kennisuitwisseling tussen medewerkers onderling en met medewerkers van de verschillende omgevingsdiensten binnen, maar ook buiten het Gelders Stelsel, is enorm toegenomen. Dat heeft een groot positief effect op de kwaliteit en de professionals vinden het geweldig. Waar je in het verleden zag, ook binnen Apeldoorn, dat je als toezichthouder toch wel erg op jezelf was, zie je nu veel meer de professionaliteit van samenwerken. Daar komt bij dat je binnen de setting van een bestuurlijke apparaat als HTS-er chemie een vreemde bent. De expertise van deze technische professionals wordt nu veel meer gewaardeerd . Wat ervan af is gehaald, is al het gedoe er omheen. Ze werken nu meer in hun comfortzone, samen met collega professionals zodat ze elkaar versterken.’
Topsportklimaat
‘Als je bij de politie werkt, hoef je niet te verdedigen dat je handhaaft. Het is een handhavende organisatie. Sterker nog, als je het niet doet, dan deug je niet. Het is namelijk de cultuur. Als je een handhaver bent binnen de gemeentelijke organisatie, ben je al gauw een zeikerd. Nu, binnen de omgevingsdienst, is dat totaal anders. Die professional merkt daarbij ook dat hij moet sparren, moet concurreren om tot een hoger niveau te komen. Omdat er ook andere professionals in beeld zijn. Dat legt de lat voor hen weer hoger. Je ziet dat door dit hele spel het niveau enorm omhoog gaat.’
‘Vergelijk het met een topsportklimaat. Als een topsporter wil presteren, moet hij gefaciliteerd worden in zijn tak van sport en dan moet hij niet teveel belast worden met allerlei ander gedoe. Je haalt weg wat voor hen frustrerend is. Ook omgevingsdiensten zeggen op een soortgelijke manier: “Wij zijn van de kwaliteit”. Wat je nu bij OVIJ ziet, is dat er een VTH klimaat ontstaat, waarin de handhavers elkaar vinden. Je wordt ineens trots. Je wordt gestimuleerd om daarin te gaan excelleren.’
Niet verkrampen
‘Het is daarnaast goed om mensen de ruimte te geven om anders naar zaken te kijken. Bedrijven kun je in branches indelen, neem bijvoorbeeld autosloperijen. Je kunt tot in lengte van dagen de lijstjes blijven afvinken, of ze een vloeistofdichte vloer hebben, of er een massabalans is (dat laatste is al vrij nieuw). Maar je moet ook de ruimte geven voor het gezond boerenverstand. Als in slechte financiële tijden lood meer waard wordt, kan dat betekenen dat er gerommeld wordt met accu’s. Ga dat dan gerust onderzoeken. Die vrijheid kun je alleen in een professionele omgeving geven en alleen als er een opdrachtgever is die niet alleen maar beoordeelt of je voldoende lijstjes hebt afgevinkt en aantallen hebt gehaald. Ik zie een aantal opdrachtgevers verkrampen en omgevingsdiensten dwingen tot het invullen van afvinklijstjes. Dan mis je gewoon de boot. Je moet als opdrachtgever mensen de ruimte geven om op maatschappelijke ontwikkelingen in te spelen. Ik zeg heel vaak in telefoongesprekken: “Doen!” Beter nu 15 uur extra besteed, dan er later spijt van krijgen. Streep maar een controle weg, daar heb ik niet zo’n moeite mee. Probeer die binding met de maatschappij en de ontwikkelingen die daar spelen te krijgen.’
Drive
‘De kwaliteit van je uitvoering wordt uiteindelijk bepaald door de kwaliteit van je mensen. Wat bepaalt dan de kwaliteit van de mensen? Dat is gewoon de drive die ze primair hebben in hun vak. Dat zit gewoon in het individu. Wat je als organisatie moet doen, is die drive iedere keer weer stimuleren. Want je kunt wel een checklist afvinken, maar wat doe je daar dan? Laat het duidelijk zijn. Ik was afdelingshoofd in Enschede ten tijde van de vuurwerkramp. Ik ben vrij nauw betrokken geweest bij het hele verhaal van SE Fireworks. Er is heel veel discussie over geweest. Je kunt honderdduizend keer naar een bedrijf gaan, maar als je niet weet waar je naar moet kijken, als je niets weet van een goede attitude, dan kun je heel veel lijstjes afvinken, maar dan wordt de wereld niet anders.’
‘Een goede vriend van mij doet audits en komt bij veel bedrijven die zeggen: “Alles is in orde”. Hij zegt: “Ik weet gewoon, dat is niet zo.” Als hij zo’n audit moet doen bij een bedrijf, dan is hij daar al gauw drie dagen mee bezig. Terwijl wij denken in vier uur bij een bedrijf langs te gaan en een beeld te hebben. Dat betekent dat we in de toekomst nog veel en veel meer gericht toezicht moeten houden. En ruimte geven om anders te mogen en kunnen denken dan de checklist. In toezicht focussen we op dingen waarvan wij zelf veronderstellen dat ze belangrijk zijn, maar focus je nou eens op de dingen die je niet direct ziet. Durf ook anders te denken.’
Ambitie gemeente
‘Als dienst wil je een vertrouwensrelatie opbouwen met je partners door te laten zien dat je een hoge mate van professionaliteit hebt. Een professionele dienst stel je, net als de GGD en de Brandweer (Veiligheidsregio), niet meer ter discussie. De toegevoegde waarde van omgevingsdiensten zit hem in het toevoegen van kennis, kunde en kwaliteit ten behoeve van de maatschappelijke ambities van gemeenten. Het sterke van OVIJ is dat wij het integrale milieupakket hebben overgenomen. Daardoor ben je in staat om ook een integraal dienstenpakket aan te bieden met een hoge toegevoegde waarde.’
‘Apeldoorn heeft een grote onroerend goed portefeuille. De gemeente heeft de ambitie om tot een verduurzaming van dit maatschappelijk vastgoed te komen. Dan kun je dat vastgoed makkelijker in de markt zetten mocht dat ooit nodig zijn. Zo kunnen wij als dienst onze kennis en kunde op het gebied van toezicht inzetten op energie en duurzaamheid. Dat geldt ook voor een subsidie woningverbetering. Voor de uitvoering daarvan was geen capaciteit beschikbaar binnen de gemeente Apeldoorn. Nu mag de OVIJ deze extra taak uitvoeren; de nieuwe bedrijfsmatige cultuur van een omgevingsdienst zorgt ervoor dat zo’n uitdaging meteen wordt opgepakt.’
Pure business
‘De verandering in de sturing is totaal anders geworden. Het is gewoon puur business. Wij hebben een toko te runnen. Als ik destijds bij de afdeling Milieu van de gemeente Apeldoorn budget overhield, dan werd dat afgestort in de tekorten van managers die het allemaal wel best vonden. Die zeiden: “Laat iedere medewerker maar een eigen kamer hebben, maakt ons dat uit.” Wij zoeken als OVIJ echt naar verdienmodellen. Kijk bijvoorbeeld naar de vele ZZP-ers die wij goedkoop kunnen inhuren. Ik ben mij ervan bewust dat als ik aan het eind van het jaar een tekort heb, dat ik dan echt een probleem heb. Daar stuur ik dus op. Overigens moet ik ook niet teveel geld over hebben, want dan heb ik ook een probleem.’
‘We zijn ons ervan bewust dat we zijn ontstaan omdat het opgelegd is, niet omdat gemeenten het zo fijn vonden. Er zijn genoeg lui die het wel grappig vinden als de omgevingsdienst onderuit zou gaan. Ik heb al in het begin een coach bij ons binnengehaald, een wolf uit het bedrijfsleven. Die zit bij een bureau dat bedrijven overneemt. Daar heb ik regelmatig gesprekken mee. Als iemand ziek is, moet er ingehuurd worden. Dat denken de medewerkers tenminste. Dus dan zou er geld bij moeten. Maar er komt niet even iemand binnen met een zak met geld. Inhuren kan dus niet zo maar. Ik merk dat er een andere manier van denken nodig is. Daar moet ik keihard in zijn. En dan vindt die coach nog dat ik te lief ben.’
Outcome
‘Onderaan de streep is het gewoon simpel: wat is je toegevoegde waarde geweest ten opzichte van wat het heeft gekost? De omschakeling van input naar output gericht denken is ook wel een gevaarlijke. Want zo kom je weer bij de lijstjes. Ik ben me er steeds meer van bewust dat het gaat om de doelen die we nastreven. Als we alleen handhaving gaan gebruiken als middel is dat veel te beperkt. Wat ik eigenlijk wil is outcome gericht werken op basis van maatschappelijke ambities en doelen. Dat is weliswaar een hele lastige, maar toezicht zal in de toekomst nog veel meer gekoppeld worden aan de maatschappelijke context. Dat kan bij BRZO externe veiligheid zijn. Of energiebesparing bij supermarkten, klachten van horeca of binnenstadklimaat. Ik denk dat die verbinding tussen ambitie en doel en de relatie tot het effect op een bepaalde branche of bepaalde locatie steeds meer van belang wordt.’
No comments yet.