‘Eerlijk gezegd kom ik heel weinig omgevingsdiensten tegen waarbij de afdelingsmanagers heel goed weten waarop ze worden aangestuurd en vervolgens de teamleiders en medewerkers dat ook weten.’
Arno Seinstra is directeur van SeinstravanderLaar, adviesbureau voor de publieke sector, in de verkiezing van PM Select 2014 verkozen tot beste dienstverlener voor de overheid in de categorie ‘Bestuur en Organisatie’. Arno heeft als adviseur gewerkt voor diverse omgevingsdiensten en was ook daarvoor actief op het gebied van milieuhandhaving, onder andere tijdens zijn periode bij PwC. Nu werkt hij onder andere aan de oprichting van de Overheidsdienst Groningen die de gevolgen van de aardbevingen gaat aanpakken en verdere schade zal helpen voorkomen. We praten over innovaties in toezicht vanuit het oogpunt van de organisatieadviseur.
‘Directeuren kunnen nog meer nadenken over de vraag: waar wil ik op sturen? Heel weinig managers denken daar expliciet over na. Ik vraag wel eens in een managementteam: denk vijf minuten na en schrijf op waar jij jouw mensen op aanstuurt. Dan komen er binnen één managementteam hele wisselende antwoorden terug. Of je vraagt aan de medewerkers: waar word je op aangestuurd? en dan hoor je een antwoord als: ik word helemaal niet aangestuurd of je krijgt een bloemlezing aan dingen die ook heel wisselend zijn.’
‘Ik zou zeggen: stuur op productie, doorlooptijden en kosten. Maar ik zou ook met de medewerkers aan de slag gaan. Als je kijkt naar jouw vakgebied, waar kan het beter, waar kan het slimmer? Ik was laatst bij een grote gemeente. In hun uitvoeringsprogramma hadden zij 18.000 uur gereserveerd voor controles. Mijn oog valt dan meteen op een paar grote groepen bedrijven die in de middenmoot zitten en waarvoor 5.000 uur wordt uitgetrokken. Moet je die wel allemaal controleren op de klassieke wijze? In die hele bak bedrijven heb je vast verschillen zitten in risico en naleefgedrag. Misschien hoef je bij een hele grote groep wel helemaal niet meer te komen. Mogelijk kun je die op een andere, minder intensieve manier controleren.’
Daar gaat ook iets mis
‘Ik zou als directeur niet eens zelf gaan sturen, maar wel met mijn managers of teamleiders de medewerkers uitdagen om zelf met verbeteringen te komen. Je ziet teamleiders in de praktijk de hele dag rennen. Ze komen aan hun eigenlijke werk nauwelijks toe. Dus daar gaat ook iets mis. Maar ik snap die teamleiders wel. In de praktijk is het nog niet zo eenvoudig. Want als de kwaliteit in de uitvoering te slecht is, dan moet je dat wel repareren. Toch zou ik met hen proberen te achterhalen hoe je wat minder achter de feiten aan kunt lopen. Als je daar de tijd voor neemt en processen analyseert, heb je zo een paar mooie verbeterpunten. De medewerkers komen daar, als je het slim aanpakt, dan meestal zelf mee, dat is het mooiste.’
‘Ik denk wel dat er een bepaalde cultuur is in die diensten die lastig te veranderen is. Handhavers lijken wel geselecteerd te worden op eigenwijsheid. Ga daar dan maar eens mee aan de slag om het anders te doen. Zij vinden vaak dat ze kwalitatief goed werk leveren en alles wat andere mensen of het Rijk voorstellen dat is allemaal niks. Dus het is een laag waar je lastig doorheen komt. Als je dan ook nog eens een groep wat oudere medewerkers hebt, – de leeftijd is over het algemeen wat hoger – dan worden alle hulpmiddelen die je ze kunt bieden (ICT, checklisten) met argusogen bekeken. Ik heb wel eens het idee dat het in deze sector nog lastiger is dan in andere sectoren.’
‘Je zou als directeur de afdelingsmanagers onder jou eens moeten aanspreken. Hoe vaak zijn jullie eigenlijk met je medewerkers in gesprek over hun werk en wat kan daarin beter? Maar op dit moment is meer de output benadering gangbaar. We zijn vooral bezig met producten en producteenheidsprijzen. Misschien is dat een fase waar vooral de nieuwe omgevingsdiensten eerst doorheen moeten.’
Ze zijn er allemaal naartoe gestuurd
‘Een centraal thema bij omgevingsdiensten is dat de mensen die daar nu zitten en werken, niet gekozen zijn door het management. Zelfs het management is vaak ook niet zelf geselecteerd en gekozen. Ze zijn er allemaal naartoe gestuurd. Ze komen uit zes, acht soms zelfs wel twaalf verschillende organisaties. Of nog meer. Met allemaal hun eigen systemen, hun eigen achtergrond. Het kost ontzettend veel werk, inspanning en visie om daar een goed draaiende dienst van te maken. Als ik managers van omgevingsdiensten hoor zeggen dat ze een (belangrijk) deel van de mensen zelf nooit zouden hebben aangenomen … tja‘
‘Wat ook speelt is dat vanaf het moment dat ze een dienst zijn, ze door de gemeenten worden gezien als een opdrachtnemer. Van vrijdag op maandag worden ze opeens veel zakelijker benaderd, ze moeten opeens diensten gaan verlenen. Maar ze zijn helemaal niet dienstverlenend ingericht. Ook qua denken niet. Ze moeten opeens gaan opereren als een adviesbureau. Maar dat zijn ze helemaal niet. Zo worden ze echter wel benaderd.’
Het tegengestelde gebeurt
‘Als het mij was overkomen als directeur, had ik meer geld en tijd gevraagd. Je hebt budget en armslag nodig om een ontwikkeling in gang te zetten. Ook om uiteindelijk afscheid te kunnen nemen van mensen die niet aan de nieuwe eisen kunnen voldoen. Maar het tegengestelde gebeurt; ze moeten onmiddellijk kwaliteit leveren en tegelijk bezuinigen, in plaats van tijd, ruimte en budget krijgen. Er wordt ineens gezegd: “Jullie zijn te duur.” Of: “Geef inzicht in jullie uurtarief.” Of: “Jullie productie moet omhoog.” Als je geen veranderingstraject in kan zetten, of je kunt geen afscheid nemen van mensen vanwege de kosten, dan mag je ook niet zulke hoge verwachtingen hebben. Het kan dan misschien wel twintig jaar duren voor je zo’n dienst op orde hebt.’
‘Innovatie klinkt zo zwaar. Je moet nadenken over hoe je in je werk kunt veranderen zodat het voor de klant beter wordt. Daar waar het goed gaat, worden medewerkers actief uitgenodigd om te kijken waar het beter kan. Ik ken een bureau Jeugdzorg – daar werken wij ook veel voor – die goed heeft geanticipeerd op de overgang van de taken naar de gemeenten. De medewerkers hebben de opdracht en de tijd gekregen om bij de gemeenten in hun regio te kijken hoe ze een bijdrage kunnen leveren. Goed kijken naar het werk zoals zij dat deden en hoe dat beter zou kunnen aansluiten bij die gemeenten. Dat bureau vond ook echt: wij moeten naar die gemeenten toe. Zij waren daardoor zichtbaar en bekend. De medewerkers werden daarin gestimuleerd. Ze hebben uiteindelijk ook veel taken binnengehaald.’
Zorg dat je jouw doelen goed in beeld krijgt
‘De directeur prikkelt zijn managers, de managers de teamleider en de teamleiders de medewerkers. Wat gaan wij doen om nog betere prestaties te leveren? Structureel en consequent. Dus niet een keertje op maandagmiddag en het dan vervolgens weer laten liggen. Eigenlijk is het heel simpel, maar de meeste diensten nemen er de tijd niet voor. Eerlijk gezegd kom ik heel weinig omgevingsdiensten tegen waarbij de afdelingsmanagers heel goed weten waarop ze worden aangestuurd. En vervolgens weten de teamleiders en medewerkers dat dus ook niet. Zorg dat je jouw doelen goed in beeld krijgt. Noem geen twintig onderwerpen, maar benoem vijf prioriteiten.’
‘Wat je vervolgens nodig hebt, en wat vaak ook ontbreekt bij omgevingsdiensten, is een goede HRM cyclus. Een goed jaarplan voor medewerkers met tussentijdse beoordelingen en een eindbeoordeling. Gewoon structureel met je medewerkers kijken wat je van ze verwacht, waar ze zich kunnen ontwikkelen. Maar ook aan het eind van het jaar kritisch zijn als het achterblijft. Dat combineer je met een lange termijn strategische visie over hoe het personeel zich moet ontwikkelen. Straks hebben we bijvoorbeeld een Omgevingswet, dan heb je wellicht inspecteurs nodig die breder kunnen kijken. En daarnaast nog maar een paar specialisten. Ik geef maar een voorbeeld. Alleen al deze beweging, daar moet je op inspelen.’
De bijdrage van medewerkers in beeld
‘Het heeft alles te maken met de stip aan de horizon; als je niet weet waar je naartoe wilt, dan weet je ook niet hoe je jouw medewerkers daarin moet meenemen. Je moet de individuele bijdrage van de medewerker op die doelstelling in beeld hebben. Wat gaat die medewerker persoonlijk doen om de dienstverlening te verbeteren en om de effectiviteit van de handhaving te vergroten? Ik wil van medewerkers van deze omgevingsdienst een pro-actieve houding. Waarbij ze keuzes durven te maken. Bijvoorbeeld: dit bedrijf gaan we voorlopig even niet doen. Of dat bedrijf gaan we op een andere manier benaderen. Het gaat dus niet alleen om de productie, maar ook om het maximale uit je uren te halen.’
‘Ik denk wel dat je als manager in zo’n dienst , en met tweehonderd man te maken hebt, het allemaal niet zo gemakkelijk is. Voor ons als externen is het makkelijk praten. Als buitenstaander weten we het allemaal zo goed. Maar als je middenin die hectiek zit met al die kritische gemeenten … ga er maar aanstaan.’
De kwaliteit is nu hoger
‘De keuze om omgevingsdiensten op te zetten was goed. Ik ben ervan overtuigd dat je nu meer uit de budgetten en de mensen haalt dan dat bij individuele gemeenten gebeurde. Van de meest kritische medewerkers die naar die dienst moesten, krijgen we terug dat het ondanks al het gedoe, echt veel beter is geworden. Dat ze met meerdere mensen zitten, dat ze kunnen sparren, dat ze geïnspireerd worden door collega’s. Dat de kwaliteit nu hoger is. Dat hoor je ook bij die diensten waar ze op zich heel kritisch zijn.’
‘Omgevingsdiensten, dat moet je breder zien. Daar horen ook bouwtaken bij, dat lijkt een logische stap. Het beleidsdeel en het bestemmingsplan, straks het omgevingsplan, dat blijft bij de gemeente zelf. Je blijft een echte uitvoeringsdienst, die het beleid uitvoert zoals de gemeente het wil. Maar als je de uitvoering gaat doen, zal je daarmee veel kennis en expertise opbouwen. Die kennis maakt je een interessante en logische partner, zeker als gemeenten die kennis zelf niet meer hebben. Je wordt puur betaald voor de uitvoering en dat doe je ook netjes. Zo efficiënt mogelijk. En toch moet je ook een beetje meedenken. Je moet een open houding hebben naar de situatie in die gemeenten.’
Oog voor de bestuurlijke context
‘De slechtst presterende provincie qua werkgelegenheid in Nederland is Friesland. Als je daar als omgevingsdienst geen oog voor hebt in die gemeenten waar dat echt een issue is, dan is dat niet handig. Je moet begrip hebben voor de afweging die de bestuurder in een bredere context moet maken. Tegelijkertijd is het juist wel fijn dat de omgevingsdienst wat meer op afstand staat van de wethouder. Maar alleen al in de communicatie kun je het anders benaderen en daarmee voor de bestuurder meer klantgericht bezig zijn. Je moet dus laten zien dat je je bewust bent van de bestuurlijke context.’
Nog geen reacties.